SHEIN，一家从中国走向西方主流时尚舞台的独角兽企业，以其独特的创新柔性供应链模式，在短短十余年间成长为全球时尚巨头。其成功的背后，是对市场的敏锐洞察，对消费的人需求的深度理解，以及对供应链管理的精细化运作。

  根据新闻媒体报道， 2023年上半年SHEIN实现创纪录的利润收入。此前其在2022年的营收达到227亿美元，体量堪比快时尚巨头ZARA，利润超过7亿美元，已连续4年盈利。

  除了抓住了当时社交电商的机遇，SHEIN背后卓越的柔性供应链体系是支撑其发展的关键基础。波士顿咨询指出，敏捷供应链为公司能够带来三大益处：增加潜在收入、提高资金利用率以及降低仓储和折扣成本或提供更具竞争力的价格。近日，21世纪参数图片）经济报道记者走访了多家位于广东的SHEIN供应链工厂。对于中国制造出海和传统服装制造产业转型升级来说，SHEIN的模式值得借鉴。

  传统服饰领域有一个“不可能三角”：大量快速上新、极超高的性价比、高周转零库存。快速上新需要高投入，而超高的性价比则意味着较低的毛利，因此企业要建立高效、敏捷的供应链以实现高周转和低库存积压，以此来降低成本。在新品牌的发展过程中，快速上新和极超高的性价比有助于迅速打开市场，而高周转零库存则是长期发展的保证。供应链对产品交付周期和稳定能力有重要影响，尤其对于服装行业而言，产品品种类型繁多，产品生命周期短，市场需求波动性高，可预测性低，因此对供应链的要求更高、更严格。

  长期以来，服装供应链一直是行业的痛点之一，尤其近年来，潮流周期迅速缩短，加上产能过剩和成本上涨等因素，传统供应链的反应周期逐渐不足以满足需求。然而，快时尚的出现打破了这一不可能三角。

  尽管数字化供应链并非行业的新概念，但能将其做到极致的企业并不多。近些年迎头赶上的时尚品牌SHEIN，则将供应链模式在数字化供应链的基础上进一步创新和升级。SHEIN利用实际市场需求来预测销售、指导生产和设计的调整，由此减少产业浪费。通过实时分析和跟踪时尚趋势，SHEIN针对所有SKU都以小批量订单开始，每一个SKU一般以100-200件起订。如果某款式销售趋势良好，立即进行返单生产，这种灵活的按需生产方式被称为小单快返。

  首单小单的目的是测试市场花了钱的人产品的接受程度。如果某款式销售不佳，SHEIN可以及时停止生产，避免产生浪费。而畅销的产品将持续不断的增加订单量，总体来说，销售量也会非常大。在掌握时尚趋势和消费的人反馈后，SHEIN会预测并制定后续产品的具体定位和企业规划。进入生产环节后，每个款式的各项生产和质量管理要求通过线上数字化工具实时同步给各供应商。这种供应链管理方式的完善使SHEIN能够更准确地满足那群消费的人需求，同时最大限度地减少库存积压和产业浪费。通过灵活的按需生产和时尚趋势的敏锐感知，SHEIN在服装行业中取得了可观的成功。

  据了解，SHEIN自建了一套数字化供应链管理工具，通过这一些工具能够实时同步供应商的订单信息、要求和标准，并通过其指导和管理整个生产的全部过程。这种依据市场和消费的人需求来做按需生产和及时作出调整的方式，有效地减少了库存浪费的可能性。

  一位服装行业内的专业技术人员表示：“库存对于服装企业来说是影响利润甚至生存的最核心因素之一。没过多库存的情况下，不需要将这部分成本转嫁到售价中，从而提升了产品的性价比。”

  通过实现按需生产的柔性供应链模式，SHEIN在前端的时尚趋势、设计开发、生产制造、仓储和物流等所有的环节实现了全链路的信息化和在线化升级，从而明显提高了整体效率。因此，SHEIN能够将库存率降低至低个位数，远远低于行业另外的品牌未销售库存的中等水准（通常为30%），仅为其十分之一。该供应商表示：“未来，小单快返这种按需生产模式会慢慢的流行。不仅SHEIN在考虑去库存化，其他服装企业也在思考这样的一个问题。”

  通过引入数字化工具和优化供应链管理模式，SHEIN成功地实现了高效的按需生产，并取得了显著的业绩。这种创新的供应链策略将对整个服装行业产生积极的影响，并有望成为未来的发展趋势。

  做柔性供应链，更考验供应链各环节之间的协同和合作，以及信息技术的支持和应用。与ZARA不同，SHEIN背后有一个强大的产业集群，位于广东省，聚集了大量服装纺织加工公司，这使得SHEIN的供应链效率进一步提高。

  然而，中国服装供应链作为传统制造业的代表，一直受制于密集型劳动力、高度人工化和低生产效率等因素。在转型柔性供应链时，需要将过去的硬性、不灵活的大批量生产方式转变为碎片化的拆分和即时调整，并解决上下游生产要素匹配和单个车间内管理的复杂性问题。没有数字化的加持，工厂将举步维艰，但服装行业数字化、智能化转型仍处于初期阶段。SHEIN通过与供应商的协调合作，提供数字化技术工具，实现各环节的在线协同，打破过去的强固定性和计划性。

  据悉，早在2015年，SHEIN就开发了智能化协同管理工具，可以追踪每笔订单的执行情况，如到了哪个生产环节、面料库存消耗、订单完成进度等，同时还会显示产品营销售卖库存情况，并在库存结余达到设定的临界值时自动生成生产订单。作为SHEIN的上游供应商之一，吴波的标准工厂员工300人，数字化带来的直观变化是效率改善，品质提升以及让人工会造成的资源浪费降低。数字化与常规操作对比明显，效率至少提升了20%以上。另一成衣厂老板薛成也有类似感受，据他介绍，在生产的全部过程中，从面料到成品的每个环节都能够最终靠系统溯源，从而针对性地解决材料浪费的问题，对节省成本有很大帮助。行业中通常的材料浪费在3%-5%，他们工厂则可以降到1%左右。

  系统数字化之外，自动化设备的投入也是工厂向智能化进化的重要路径。付兴华是广东一家数码印花厂的负责人，他的工厂属于SHEIN供应链的上游。工厂主要负责设计开发面料、数码印花和裁剪，并将片料送到SHEIN的成衣加工厂进行生产。

  近年来，该工厂正在进行快速的自动化转型。工厂的车间占地近2万平方米，分为三层，配备了自动切割机、自动验布机、图案打样机、数码印刷机等自动化设备。在这些设备的运转下，工厂内的员工数量相对较少。付兴华介绍说，今年工厂在自动化转型方面投入特别大，引入了许多新设备。SHEIN不仅提供了智能化升级的建议，还提供了资金补贴。

  新设备的引入使得工厂的能效明显提升。以自动验布机为例，传统模式下，布料的检验需要依靠人工，一位经验比较丰富的工人一天只能检验1000多米。而现在，自动化设备配备了24个摄像头和智能识别技术，一台机器一天至少可以检验6000米。这大幅度减少了人力成本，一位员工同时能操作三台机器。

  新设备的引入也使得实现标准化变得更容易。“以前我们只可以聘请有经验的工人来做相关操作，但是通过标准化，新员工只需要培训3-5天就能胜任工作。”付兴华表示，他们工厂中超过70%的员工都是新人。

  然而，付兴华也坦言，智能化转型的投入不小。与其他传统服装供应链厂商一样，他们在转型初期也存在一些顾虑，“服装是非标品，不容易简化，相对于别的行业，我们在自动化转型方面稍晚一些。”付兴华说道。在与SHEIN合作的早期，他们参观了多家成熟的智能工厂，深刻体会到数字化和自动化带来的效率提升。这些印象使得工厂更加坚定地推进智能化转型的决心。“先看到后知道，先知道后做到，知行合一。”付兴华从2018年起就陆续开始了智能化投入，起初工厂每天布料印染能力仅为2000米左右，在今年完成设备升级后，能够达到15万米。

  上述制造商并非个例，当“小作坊”们一步步实现数字化、智能化和标准化，零散的生产者即会释放巨大的生产力。SHEIN供应链体系的上下游合作高效运作，使得零散的生产者能释放巨大的生产力。通过数字化、智能化和标准化的实践，工厂实现了生产的方法论，并通过引入新技术、设备以适应市场需求的变化。SHEIN在供应商赋能方面投入了大量资金和资源，支持供应商工厂的建设和培训。今年6月，SHEIN推出了“希有引力”百万卖家计划，逐步发展平台模式，扩展产品品类，吸引更多第三方卖家和供应商入驻，并助力产业转型升级与国际化出海。

  随着平台化的进一步深化，近日，美国ABG品牌集团和西蒙地产公司的合资公司SPARC集团宣布，与在线时尚零售商SHEIN达成战略合作伙伴关系。合作后，SHEIN将获得SPARC集团旗下品牌Forever 21线上分销，增加SHEIN平台上的时尚产品丰富度。ABG CEO Jamie Salter 表示，SPARC Group旗下的其它品牌也会陆续入驻。而SHEIN也将借此开辟新的战场。借助Forever21的零售网络，SHEIN将试水线下销售，包括在美国Forever 21门店开设店中店、允许客户线下退换货等。

  线下渠道的拓宽也是其接近消费者、树立品牌形象、完善品牌输出的重要一步。SHEIN在此前不断尝试线下快闪店模式，并计划在今年下半年在欧洲、中东和非洲开设约30个快闪店。

  在不断迭代升级的时尚电商领域，SHEIN将保持敏锐的市场洞察力和前瞻性的战略规划，为全球消费的人带来更多惊喜和价值。随着全球市场的逐步扩大和消费的人需求的多样化，SHEIN有望在全球本地化发展道路上不断前行，成为时尚电商领域的领军企业，为全球消费者打造更为丰富、多元化的时尚体验。